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O certo e o errado na “due diligence” de terceiros

Trabalhar com terceiros continua sendo o maior risco de corrupção para os negócios.

Quase uma em cada duas ações de execução concluídas desde a entrada em vigor da Convenção Anti-Suborno da OCDE, em 1999, resultou de suborno por intermédio de agentes de vendas, intermediários, distribuidores ou corretores.

Nos Estados Unidos, 90% dos casos relatados pela FCPA envolvem intermediários de terceiros.

Apesar do risco claro, continua a ser uma das áreas mais difíceis de combater a corrupção. The GoodCorporation White Paper Combate Corruption: as empresas estão fazendo o suficiente? revelou que quase dois terços dos procedimentos de due diligence avaliados foram classificados como inadequados.

Para muitas organizações internacionais, a complexa rede de terceiros, fundamental para qualquer operação global, apresenta desafios significativos para uma due diligence eficaz. Então, quais são os principais obstáculos e como eles podem ser superados?

Ponto 01: Priorizando terceiros. Para empresas com um grande número de fornecedores e uma cadeia de suprimento altamente complexa, a perspectiva de realizar uma due diligence rigorosa de terceiros, anticorrupção, pode parecer uma tarefa impossível. Alguns optaram por realizar a devida diligência em todos os terceiros, o que pode ser superficial e ineficaz, enquanto outros concentram seus esforços naqueles considerados como sendo a maior ameaça.

A abordagem mais bem-sucedida começa com uma avaliação de risco cuidadosa para identificar os terceiros que representam um risco real para a organização e permite que as partes de baixo risco não sejam avaliadas. Essa abordagem garante que a devida diligência seja gerenciável e direcione recursos onde o esforço é necessário.

Os principais terceiros de alto risco são aqueles que atuam em nome da empresa, como agentes de vendas e intermediários, parceiros de joint venture e organizações ou indivíduos que obtêm permissões ou licenças. Para os fornecedores em geral que vendem para a organização, o risco é geralmente muito menor e pode ser resolvido por meio de aquisições internas, processos e procedimentos contábeis relacionados à aceitação de produtos e serviços.

A focalização dos recursos de due diligence permitirá que os recursos sejam direcionados para o perfil de risco de pré-seleção das contrapartes que representam os maiores riscos. Também permitirá que o processo de avaliação de riscos esteja sujeito a controles e escrutínio apropriados.
Ponto 02: Obter dados confiáveis. Tendo priorizado os terceiros que exigem a devida diligência, a maioria das empresas envia um questionário para obter informações críticas.

Tais questionários devem explorar a propriedade do parceiro de negócios, estrutura de gestão, políticas, mitigação de medidas e controles da ABC, sua subcontratação de atividades de alto risco, bem como questões relativas a quaisquer questões civis, criminais e regulatórias. Embora isso forneça à empresa dados abrangentes, é essencial verificar essas informações.

As referências devem ser acompanhadas e todas as informações fornecidas devem ser validadas através de buscas na internet e do uso de ferramentas de due diligence.

Cuidados devem ser tomados, no entanto, com o uso de algumas ferramentas de due diligence. Em algumas jurisdições de alto risco, essas ferramentas podem conter informações imprecisas, incompletas, desatualizadas e, às vezes, autorrelatadas. Nessas circunstâncias, pode ser prudente visitar a contraparte, desenvolver algum outro método para verificar as informações usando a equipe local ou, em casos de risco particular, considerar a contratação de investigadores profissionais no país. É essencial que seja mantido um registro que demonstre que a devida diligência foi aplicada na tomada de decisões.

Ponto 03: Lidando com bandeiras vermelhas.Em muitos casos, o processo de due diligence, se feito de forma eficaz, levantará uma série de bandeiras vermelhas. Estes podem ser pedidos de acordos de remuneração não convencionais (como dinheiro, comissões, pagamentos a jurisdições fiscais não cooperativas da UE …) ou relações estreitas com funcionários públicos ou um partido político.

A identificação de bandeiras vermelhas não é necessariamente proibitiva de uma futura relação de trabalho. Em muitos casos, medidas de mitigação podem ser postas em prática, por exemplo, adicionando cláusulas adicionais como direitos de auditoria ou direitos de violação aprimorados ao contato, realizando auditorias anuais ou apoiando o terceiro para desenvolver políticas e treinamento específicos.

Estes devem ser monitorados e devidamente documentados para fornecer as garantias necessárias de que o risco potencial foi minimizado.

Esta é, sem dúvida, a parte mais difícil da due diligence e algumas empresas, tendo avaliado o risco, podem escolher este ponto para se afastar, seja de uma região ou de um contrato específico. Esta não é, de modo algum, a única opção e muitos decidem permanecer, confiantes de que podem investir nos recursos de treinamento, comunicação e monitoramento necessários para garantir que a reputação empresarial e corporativa permaneça protegida.

É aqui que o comprometimento de nível sênior é crucialmente importante. A gerência deve capacitar aqueles que conduzem a devida diligência para agir de acordo com as informações recebidas e apoiar as decisões difíceis que podem ser necessárias como resultado. Este é um componente vital da demonstração de um compromisso real com o estabelecimento de procedimentos eficazes de combate à corrupção.

Embora isso possa parecer oneroso e demorado, há uma vantagem comercial a ser alcançada. Empresas com reputação de tolerância zero à corrupção acharão mais fácil atrair os melhores fornecedores, funcionários e cada vez mais capital. Não só isso, em muitas partes do mundo, os padrões estabelecidos para os concursos públicos são cada vez mais rigorosos à medida que mais países procuram mostrar sua própria oposição e intolerância à corrupção.

É provável que a due diligence de terceiros permaneça como uma das práticas anticorrupção mais difíceis de corrigir. As empresas precisam entender os riscos e as decisões que podem tomar para mitigar esses riscos. E embora as soluções de automação e software possam oferecer alguma forma de filtragem, que beneficiará especialmente aquelas com cadeias de suprimento altamente complexas e longas, não há nenhuma substituição por experiência e bom senso quando se trata de gerenciar adequadamente esse risco.

http://www.fcpablog.com/blog/2018/5/11/anne-fleur-goedegebuure-what-can-go-wrong-and-right-with-thi.html